25.10.2007

Radovan Kragelj, Finance, 25. oktober 2007

Motivacija ni psihološki trik, ampak najčistejša oblika menjalnega odnosa

»Ste kdaj pomislili, kaj so imeli skupnega največji vojskovodje, kot so denimo Aleksander Veliki, Hanibal, Napoleon ali Rommel? Denarja in plena niso svojim vojakom obljubljali nič več kot drugi, znali pa so jim postaviti jasen cilj, jih zanj navdušiti ter jim povedati, da so pomembni in da jim je zanje mar. Bolj kot za stroje ali topove. Preostalo je zgodovina. In do danes se temeljna načela niso bistveno spremenila. Resnični vodje jih znajo s pridom uporabiti, šefi pa jih žal ne bodo osvojili nikoli,« pravi Radovan Kragelj, direktor podjetja Kragelj & Kragelj, ki se ukvarja z upravljanjem kadrovskih potencialov. Z njim smo se pogovarjali o motivaciji zaposlenih v slovenskih podjetjih.

Kako na splošno ocenjujete oblike motivacije, ki jih za motiviranje zaposlenih uporabljajo naša podjetja?

Oblike in načini so še prevečkrat prepuščeni naključju, občutkom ali dobri volji nadrejenih. Seveda obstajajo svetle izjeme, ki pa so žal še v veliki manjšini. Na srečo lahko ugotovimo, da so se v podjetjih začeli vsaj zavedati pomena tega področja, in to daje upanje, da se bodo v prihodnosti z njim morda začeli resneje ukvarjati. Težava je pri samem razmevanju bistva motivacije. Uprave podjetij denimo na naše delavnice pogosto napotijo vodje, da bi se v enem dnevu usposobili za motiviranje zaposlenih. Mnogi žal pričakujejo, da bomo tem vodjem zaupali čarobno besedo, zaradi katere bodo rezultati zaposlenih naslednji dan skočili v nebo. Bistvo motivacije seveda ni v »psiholoških trikih«. Motivacija je najčistejša oblika menjalnega odnosa, v katerem je natančno določeno in dogovorjeno, kaj se menja za kaj. Če neko podjetje v zameno za nadpovprečne rezultate ni pripravljeno ponuditi nič več kot od povprečnih, seveda ne more računati na posebno motiviranost svojih sodelavcev. Tu pa še zdaleč ne govorim samo o motivaciji z denarjem. Metode, tehnike in teoretični pristopi k motiviranju so se v zadnjih 20 letih spremenili oziroma prilagodili novim okoliščinam.

Kakšne oblike motivacije se najpogosteje uporabljajo v naših podjetjih?

Ali so to res najustreznejše oblike in kakšne napake so pri motiviranju zaposlenih najpogostejše?  Večina delavcev in lastnikov podjetij motivacijo še vedno enačijo z denarjem. Z denarjem sicer ni nič narobe, vsi ga imamo radi in prav nihče se ne pritožuje, če dobi nekaj dodatka k plači. Povsem drugo vprašanje pa je, kakšno vrednost ima denar kot motivator in v katerih okoliščinah. Odgovor na to vprašanje je vse prej kot preprost, saj lahko nekemu zaposlenemu plačo podvojite, česar bo zelo vesel, a zaradi tega njegova motivacija ne bo nič večja. Ena od večjih napak je namreč to, da motiviranje obravnavamo ločeno od drugih komponent sistematičnega upravljanja človeškega potenciala v podjetju. Motiviranje je neposredno in neločljivo povezano s postavljanjem ciljev, merjenjem delovne uspešnosti, pravičnim sistemom nagrajevanja. Najpogostejša oblika motiviranja je še vedno denar. Žal pa denar kot motivator pogosto uporabljamo povsem napačno, potem pa se čudimo, zakaj nima nobenega učinka. Denar kot motivator mora biti vedno povezan z učinkom in rezultati. Denarne nagrade in tudi večina drugih morajo biti neposredno povezane z merljivimi kriteriji dosežkov. Ti kriteriji morajo enoznačno ločiti prispevke posameznikov med seboj. Če zaposlenim ne znamo konkretno postaviti merljivih in konkretnih ciljev, namreč ne moremo pošteno ocenjevati njihovega prispevka, zato jih tudi ne moremo pravično nagrajevati. In suvereno lahko trdim, da v 70 odstotkih slovenskih podjetij vodje tega ne znajo. In zato pride do nagrajevanja po načelu uravnilovke (vsem enako) in po občutku nadrejenega, ki nagrajuje predvsem osebnostne lastnosti zaposlenih, ne pa njihovega prispevka. Seveda se najboljšim zaposlenim takšen način kmalu upre, njihov učinek pa pade na stopnjo ravno še sprejemljivega. Zato ni čudno, da v večini slovenskih podjetij še vedno govorijo o »stroških delovne sile« in ne o človeškem kapitalu.

Kako se tranzicija oziroma prehod v kapitalistično družbeno ureditev kaže pri oblikah motivacije?

Večinoma zgolj v tem, da je več konferenc, posvetov in okroglih miz o tej temi. Žal izstopa en paradoks – kjer je le mogoče, poskušamo dosegati tržne rezultate s socialističnimi pristopi k vodenju, to je z uravnilovkami, nadzorom, nedopuščanjem samostojnosti ... Marsikje je pravilna registracija časa prisotna na delovnem mestu bistveno pomembnejša od učinka in rezltatov. In tukaj se sistem prej ali slej zlomi. Še prej pa se to neravnotežje kaže na izvajanju povečanega pritiska na zaposlene – tako v smislu podaljšane prisotnosti na delu, povečanja norm, neplačanega nadurnega dela, povečanega obsega prodaje in podobno. Najbolj zanimivo pa je, da bi vse to lahko dosegli brez pretiranega pritiska, nadzora, uničevanja dobrega razploženja in naraščujočega nezadovoljstva zaposlenih. Smo že poskusili v praksi. Funkcionira presenetljivo dobro in na splošno zadovoljstvo vseh vpletenih.  Katere oblike motivacije zaposlenih so trenutno najučinkovitejše in od česa je odvisna izbira najustreznejše?  Podobno težko bi bilo odgovoriti katero je najučinkovitejše zdravilo. Odvisno je pač od bolezni, ki jo zdravimo. Skratka, zavedati se moramo, da vseh ljudi ista stvar ne motivira enako. Neka nagrada (ne samo denar), ki bo imela za enega posameznika izjemno motivacijsko moč, bo za drugega povsem nepomembna in ne bo delovala. Izbira motivacijskih oblik torej ni odvisna od sestave organizacije, njenega področja poslovanja, velikosti in podobno, temveč od poteb, potencialov, osebnostnih lastnosti in ambicij zaposlenih. Nekomu, ki nima težav z eksistenco, rad pa denimo jadra, bo več pomenilo, če ga podjetje nagradi v obliki prostih dni. Nekomu, ki gradi hišo, bo v tem trenutku pomemben denar, tretjemu pa morda možnost pospešenega napredovanja po hierarhični lestvici v podjetju. Skratka, ljudi je treba nagrajevati z nagradami, ki jim največ pomenijo. In edini način, da to izveste, je, da jih vprašate. Ena od priložnosti za to so letni pogovori.

Kaj svetujete podjetjem, ki zaposlenih doslej niso motivirala v nobeni obliki, vendar želijo zdaj »nekaj narediti za zaposlene«?

Najprej morajo razčistiti osnovne napačne mite o tem, kaj motivacija sploh je, kako deluje, kaj je potrebno za visoko motiviranost ljudi, kaj motivira različne tipe zaposlenih, kateri so najučinkovitejši pristopi k motiviranju različnih zaposlenih. Potem se morajo zavedati, da motiviranje ni projekt kadrovske službe ali službe za razvoj kadrov. Ti dve službi ponavadi v sodelovanju z zunanjimi strokovnjaki sicer pripravita vse strokovne in procesne podlage za izvajanje tega projekta, vendar je zanj odgovorna uprava. Upravljanje kadrovskih potencialov v podjetju je strateški projekt, zato mora biti vsem zaposlenim povsem jasno, da za njim stoji uprava, in to ne samo deklarativno, ampak tudi dejansko. In ne nazadnje, razmisliti je treba, kateri vodje so odlični predvsem pri vodenju procesov pri vodenju procesov in kateri so ustrezni za vodenje ljudi. Gre za velikanske razlike. Da projekt motiviranja lahko zaživi v praksi, morajo vodje predvsem znati voditi ljudi.