Prijava na e-časopis Kadrovanje.com

Naročite se na brezplačni e-časopis Kadrovanje.com!

Prijava»

Arhiv»

 
 
 

Želite prejemati e-obvestila o delavnicah?

Naročite se na e-obvestila o delavnicah!

Več »

 
 
 

Zakaj podjetje Kragelj & Kragelj?

 

  • Že več kot 20 let izkušenj – čez 15.000 izvedenih postopkov za najzahtevnejša delovna mesta.

 

  • Časovna učinkovitost – rezultati v nujnih primerih že v nekaj urah!

 

  • Individualen pristop – vsak postopek je povsem prilagojen posameznemu podjetju.

 

  • Poglobljena selekcija in izbor kadrov – nudimo različne pakete storitev, poiščite si tisto, ki najbolj ustreza potrebam vašega podjetja!

 

  • Strokovnost - močna strokovna podlaga nam omogoča, da smo kos tudi težavnejšim situacijam v katerih se znajdejo timi, oddelki, podjetja.

Več »

 
 
 

Kontakt:

Tel:    01 430 17 87
GSM: 041 719 475
GSM: 041 360 069

info@kadrovanje.com

 
 
 

Mediji o nas

Kaj mediji pišejo o nas in našem delu?

Članki so objavljeni v različnih medijih, kjer sami ali skupaj z novinarji predstavljamo posamezne teme s področja razvoja kadrov. Vabimo vas, da si jih preberete.

 
 
 

Tim naj razvije medsebojno zaupanje

10.05.2011

Radovan Kragelj, Finance, 10. maj 2011

 

O pogovorih o zadovoljstvu in pričakovanjih zaposlenih, gradnji uspešnih timov in lažnem ladovoljstvu ob avtoritativnem vodenju smo se pogovarjali z Radovanom Kragljem, direktorjem kadrovskega in kariernega centra Kragelj & Kragelj.

 

Poletni meseci prinesejo s seboj tudi nekoliko manj napetosti v poslu, zato podjetja ta čas izkoristijo za polletne individualne pogovore o zadovoljstvu, pričakovanjih in uspešnosti zaposlenih? Je to pravi čas za tovrstne pogovore?

Z vidika učinkovitega vodenja je dvakrat letno, skrajni čas za tovrstne pogovore. Načeloma, naj bi tovrstna komunikacija med vodjem in zaposlenimi potekala stalno – tudi na rednih tedenskih sestankih. V današnjih poslovnih okoljih mora se morajo vodje namreč zelo hitro odzvati na probleme, pojave nezadovoljstva, slabšanje medosebnih odnosov, kronično preobremenjenost, stres, izgorevanje, "mobbing"... Če se temu področju posvetimo zgolj enkrat ali dvakrat letno, je lahko že prepozno. Po načelu delovanja snežne kepe veliko problemov postane neobvladljivih in pridobijo t.i. funkcionalno avtonomijo – ker jih nismo razreševali takrat, ko so se pojavili in so bili obvladljivi.


Kaj pa podatki o posameznikovi uspešnosti? Kako pogosto naj jih zaposleni prejemajo?

Tudi informacije o svoji uspešnosti in doseženih rezultatih morajo zaposleni dobivati pogosteje, kot le enkrat letno. Sicer se jim utegne zazdeti, da njihovega truda in rezultatov nihče ne opazi. Zakaj bi se nekdo nadpovprečno trudil, če tega eno leto nihče ni opazil in se nikomur ne zdi pomembno!?

Vsekakor pa je zelo dobrodošlo na teh letnih razgovorih povzeti ključne dejavnike posameznikove uspešnosti v danem obdobju, narediti zaključek in podati sklepno oceno sodelovanja ter začrtati srednjeročne taktične cilje za naslednje obdobje. V tem smislu so takšni razgovori seveda zelo dobrodošli – seveda s predpostavko, da se na podlagi rezultatov teh razgovorov tudi dejansko nekaj zgodi. Marsikje jih namreč samo izvedejo, potem pa na sodelavca za eno leto spet pozabijo.

 

Kako se na pogovor pripravi tisti, ki intervju vodi in kako tisti, ki je intervjuvan?

Mnogi vodje dojemajo letni razgovor kot nujno administrativno zlo. In imajo do njega tudi takšen odnos. Mnogi ga izpeljejo kot naključen neformalni razgovor – še posebej, če se na podlagi teh razgovorov, kasneje nič ne zgodi.

V organizacijah, kjer letni ali polletni razgovori predstavljajo eno od pomembnih orodij kariernega razvoja zaposlenih, pa se vodje nanje pripravijo. Pred razgovorom imajo pripravljene podatke – na eni strani o predhodno zastavljenih ciljih, na drugi strani pa o kandidatovih dosežkih, uspehih in rezultatih. Tudi kadar dosežki niso bili zadovoljivi ali pod pričakovanji, mora vodja te ocene znati argumentirati s konkretnimi pokazatelji (količino, kvaliteto, številom reklamacij, roki...) Letni razgovori niso namenjeni monologom, grožnjam in ustrahovanju. Vodja mora večino časa predvsem poslušati.

Podobno je z zaposlenimi, s katerimi vodja opravlja razgovor. Pričakovati morajo, da se bodo pogovarjali o doseženih rezultatih – v odnosu na predhodno postavljene cilje. V kolikor ti rezultati niso bili zadovoljivi, bo moral zaposleni razloge za to pojasniti. Ne z izgovori, pač pa s konkretnimi dejstvi. Nič ni narobe če izpostavijo svoje morebitno nezadovoljstvo – a ne z nerganjem, negativizmom in agresivnostjo, pač pa s konkretnimi dejstvi. Razmislijo naj o željah v zvezi s svojo kariero, področjem in vsebino dela, napredovanjem, izobraževanjem in usposabljanjem. Te želje ali ambicije naj tudi argumentirajo. Razmislijo naj tudi o nadaljnih ciljih in načrtih v delovnem okolju – s čim bodo lahko prispevali v naslednjem ocenjevalnem obdobju. Nekateri vodje namreč cilje postavljajo v sodelovanju z zaposlenim.

 

Številne družbe želijo tedne zatišja izkoristiti za obnovo notranjega podjetniškega duha in gradnjo zavezanosti podjetju, zato organizirajo team buildinge in različna strokovna srečanja ter usposabljanja. Kaj naj bo rdeča nit tovrstnih srečanj?

Namen klasičnih teambuildingov je predvsem povečati pripadnost in kohezivnost skupine – na nek manj formalen in bolj sproščujoč način. Običajno izven lokacije podjetja. Podobno je z usposabljanjem za t.i. »mehke veščine«. Če izvzamemo povsem strokovne teme in pridobivanje strokovnih znanj, je namen teh delavnic predvsem gradnja timskega duha, vzdrževanje odnosov, povezanosti, pripadnosti in vzdušja – kar so zagotovo zelo pomembni elementi. Težko je seveda priporočati neko »rdečo nit« teh srečanj, vsako podjetje je seveda specifično in takšna srečanja organizira iz različnih namenov. A v splošnem prevladujejo zgoraj našteti.

Seveda pa so takšna neformalna srečanja zelo dober pokazatelj splošne klime v podjetju. Kadar se jih udeleži malo ljudi (razen če neudeležba ni sankcionirana), če so nesproščeni, če je komunikacija skromna, če razpravljajo predvsem o službenih zadevah, če zapustijo neformalni del srečanja takoj, ko ga lahko..., je to zelo jasen znak, da je psihološka klima v takšnem kolektivu porušena. In takšne delavnice in teambuildingi seveda ne zadoščajo, da bi jo ekspresno izboljšali.

 

Ali obstaja recept za to, kako se zgradi dober tim?

Univerzalen in preprost recept najbrž ne obstaja, poznamo pa sistematične in strukturirarane pristope, metode in načine za oblikovanje in vodenje učinkovitih timov. Zagotovo so pomembne določene osebnostne lastnosti posameznikov, ki jih moramo znati na pravi način razporediti v tim. Nekatere lastnosti so problematične, če jih imata dva člana tima npr. zelo močno izražene. Nekatere si medsebojno nasprotujejo. Najbolje med seboj sodelujejo člani z specifično kombinacijo lastnosti, ipd. A to področje je v tem trenutku preobsežno za ta članek. Zelo pomembno pa je, da tim razvije medsebojno zaupanje, t.i. »jezik tima«, podrejenost individualnih interesov skupinskim, upoštevanje in dopuščanje različnih mnenj ter vzdušje, v katerm se bodo člani počutili prijetno. Brez teh ključnih predpostavk, zelo pogosto, še tako strokoven tim, v kratkem času razpade.

 

 

Pozitivna slika zadovoljstva v podjetju pa je lahko tudi lažna. Kako lahko vodstvo prikrije slabo vzdušje in napete odnose?

Ko govorimo o letnih ali polletnih razgovorih, raziskavah zadovoljstva pri delu, organizacijske klime..., je nujno potrebno upoštevati splošno vzdušje in klimo v kolektivu. Bolj kot je vzdušje slabo, odnosi porušeni, vodenje pa pretežno avtoritarno, bodo rezultati takšnih raziskav, anket in razgovorov, silno vprašljivi. Ljudje bodo svoja mnenja zadrževali zase, ne bodo se želeli izpostavljati in tvegati takšnih ali drugačnih sankcij.

Osebno poznam primer podjetja, v katerem so bili odnosi izrazito napeti, vzdušje zelo slabo, nezadovoljstvo veliko, fluktuacija pa nadpovprečna. Analiza zadovoljstva z različnimi vidiki dela in bivanja v podjetju pa je kazala zelo pozitivno sliko. Seveda, vprašalnike zadovoljstva pri delu so zaposleni izpolnjevali skupinsko, razdelili so jim jih nadrejeni v jedilnici, vanje pa so morali navesti svojo starost, spol in organizacijsko enoto. Seveda so takšni rezultati v takšnih okoliščinah povsem predvidljivi – zagotovo pa ne odražajo dejanskega stanja.

 

 
 
 
STRINJAM SE

Spletna stran uporablja piškotke za boljše delovanje

Z brskanjem po naši spletni strani se strinjate, da lahko uporabljamo piškotke, ki so namenjeni vaši boljši uporabniški izkušnji na naši spletni strani. Za lastne potrebe analitike uporabljamo Google Analytics, ki v ta namen namesti piškotke (izbriši GA piškotke). Več o piškotkih.