20.04.2004

Dunja Turk, Finance, 20.april 2004

Variabilno nagrajevanje zahteva natančne cilje

Zaposleni imajo raje oprijemljive denarne nagrade, čeprav variabilne; težava pri teh je, da vodje ne znajo opredeliti ustreznih meril

Objektivni, merljivi in z rezultati povezani kriteriji nagrajevanja so v naših podjetjih prej izjema kot pravilo, meni Radovan Kragelj, direktor svetovalnega kadrovskega podjetja Kragelj & Kragelj. Predvsem pri variabilnih delih plače je to povezano z neučinkovitim postavljanjem ciljev, na podlagi katerih bi lahko določili ustrezna merila.

Vsako podjetje opredeli formalne pogoje, po katerih nagrajuje zaposlene, pri čemer ne gre le za višino plače oziroma denarne nagrade, ampak predvsem za njeno sestavo oziroma sistem nagrajevanja. Kragelj meni, da so merljivi, objektivni in z rezultati povezani kriteriji redki tako pri oblikovanju plač menedžerjev kot pri plačah preostalih zaposlenih.

Napačna merila nagrajevanja

Kragelj navaja primer magistrov znanosti na srednji menedžerski ravni, ki so lahko izjemni strokovnjaki z veliko izkušnjami, hkrati pa izrazito čustveno labilni, agresivni in brez občutka za delo z ljudmi, zaradi česar uničujejo odnose v organizaciji, pa so kljub temu dobro plačani.

Najpogostejše merilo za določanje izhodiščne plače so namreč stopnja izobrazbe, strokovne izkušnje in hierarhični položaj, ki ga nekdo zaseda. Čeprav so merila jasno opredeljena, pa v takšni obliki ne zagotavljajo učinkovitega sistema nagrajevanja.

Radovan Kragelj, Kragelj & Kragelj: "Vodja naj na podlagi poslovnih ciljev celotnega podjetja najprej določi cilje oddelka, nato pa oblikuje lestvico rezultatov, s katero je jasno opredeljeno, kakšna nagrada pripada kateremu dosežku."

Zato se podjetja odločajo za uvajanje variabilnega dela plač, ki naj bi bil izraz nadpovprečnih rezultatov v pomenu rokov, kakovosti, količine, zadovoljstva strank in podobnih meril. Vendar če želi podjetje učinkovito nagrajevati z variabilnim delom, mora imeti objektiven, kvantitativno določljiv sistem, ki bo enoznačno razlikoval slabe, povprečne, nadpovprečne in izjemne rezultate, vendar pogosto ni tako, poudarja Kragelj.

Zgovoren dokaz so registratorji delovnega časa in pravilniki, ki urejajo delovni čas. Glavno merilo za določanje variabilnega dela ni rezultat dela, ampak čas, ki ga nekdo prebije na delovnem mestu, in šefov "občutek", da je nekdo delal več ali manj.

Najprej je treba postaviti cilje, šele nato sistem nagrajevanja

Pogoj, da sistem variabilnih plač zaživi, je sistematično postavljanje ciljev in merjenje njihovega doseganja. Pri tem se po Kragljevem mnenju najpogosteje zatakne, saj mnogi vodje tega ne znajo.

Posledično ne morejo ustrezno ovrednotiti dosežkov svojih podrejenih in se zanašajo na neučinkovite sisteme, variabilni del plače pa v očeh zaposlenih postane le še eden izmed nepoštenih dejavnikov, ki ne izraža dejanskih rezultatov.

Kragelj zato priporoča, da vodje na podlagi poslovnih ciljev celotnega podjetja najprej določijo cilje posameznega oddelka, nato pa lestvico dosežkov, s katero je jasno opredeljeno, kakšna nagrada pripada kateremu dosežku.

Nagrajevanje z delnicami je za zaposlene na nižjih ravneh preveč negotovo

Nekatera podjetja želijo prizadevnost zaposlenih in njihovo usmerjenost k boljšim delovnim učinkom spodbuditi z nagradami v obliki delnic podjetja. Razen na menedžerski ravni je takšno nagrajevanje pri nas precej nova in zato tudi bolj negotova zadeva. Čeprav bi uprave pogosteje ponujale to možnost, bi bilo po Kragljevem mnenju zanimanje zaposlenih pičlo, ker imajo raje bolj oprijemljive oblike nagrajevanja, četudi variabilne.