Kontaktirajte nas:

Tel:   01 430 17 87
GSM: 041 719 475
GSM: 041 360 069

info@kadrovanje.com

 
 
 

Sledite nam na LinkedIn-u!

Spremljajte naše objave na LinkedIn-u:

 
 
 

Prijava na e-časopis Kadrovanje.com

Naročite se na brezplačni e-časopis Kadrovanje.com!

Prijava»

Arhiv»

 
 
 

Želite prejemati e-obvestila o delavnicah?

Naročite se na e-obvestila o delavnicah!

Več »

 
 
 

Zakaj podjetje Kragelj & Kragelj?

 

  • Že več kot 27 let izkušenj – čez 16.370 izvedenih postopkov za najzahtevnejša delovna mesta.

 

  • Časovna učinkovitost – rezultati v nujnih primerih že v nekaj urah!

 

  • Individualen pristop – vsak postopek je povsem prilagojen posameznemu podjetju.

 

  • Poglobljena selekcija in izbor kadrov – nudimo različne pakete storitev, poiščite si tisto, ki najbolj ustreza potrebam vašega podjetja!

 

  • Strokovnost - močna strokovna podlaga nam omogoča, da smo kos tudi težavnejšim situacijam v katerih se znajdejo timi, oddelki, podjetja.

Več »

 
 
 

Imate vprašanje?

Izbira primernega sodelavca je lahko težavno in zamudno opravilo.

Zato smo tu za vas, da vam pomagamo izbrati najprimernejšega sodelavca za vaše podjetje.

Pokličite nas na spodnje številke in z veseljem vam bomo pomagali.

Kragelj & Kragelj



Tel:    01 430 17 87

GSM: 041 719 475
GSM: 041 360 069

info@kadrovanje.com

 
 
 

Facebook!

Klepetajte z nami na Facebooku!

 
 
 


Prispevki so objavljeni v različnih medijih, kjer sami ali skupaj z novinarji predstavljamo posamezne teme s področja razvoja kadrov. Vabimo vas, da si jih preberete.

 
 
 

Bistvo motivacije je menjalni odnos

24.02.2007

Katja Petrovec, Dnevnik, 24. februar 2007

Bistvo motivacije je menjalni odnos

Pojem motivacija je že vsaj iz časa Aleksandra Velikega in še preden so ga začeli uporabljati v industriji oziroma v proizvodnji, so ga uporabljali v vojaške namene. Ker je bilo od vodje odvisno, ali mu bo uspelo tako navdušiti vojake, da bodo zmagali v vojni. To so bili pravi motivatorji, pravi univ. dipl. psiholog Radovan Kragelj, svetovalec s področja upravljanja kadrovskih potencialov, ki se že več kot deset let ukvarja z njihovim razvojem. V času industrijske revolucije, ko je Ford iznašel tekoči trak, so se začeli kazati njegovi negativni učinki, zaradi česar se je začelo glasneje govoriti o motivaciji zaposlenih.

Motivacija posameznika na pogovoru za delo je lahko bistveno večja kot kasneje, ko posameznik nastopi to delo. Kje so vzroki za takšna odstopanja?

Večina kandidatov si na pogovoru predstavlja delovno okolje, ki bo ustrezalo njihovim osnovnim predpostavkam, kaj je v redu, kaj je tisto, kar iščejo, potrebujejo... Ko ocenjujemo motivacijo na pogovoru, jo ocenjujemo v "idealnem" prostoru, kakšna bo kandidatova motivacija, če mu bo delodajalec zagotovil tiste pogoje, ki si jih želi, in zadovoljil njegove potrebe. Neredko so lahko situacije na delovnem mestu povsem drugačne. Kandidat se sreča s stvarmi, ki jih ni pričakoval ali mu ne zadoščajo, tistih, ki bi jih potreboval, pa ni. Vedeti moramo, da je bistvo motivacije menjalni odnos. To pomeni, da zaposleni nekaj, kar je pomembno organizaciji, menjajo za nekaj, kar je pomembno njim. Ker je motivacija odvisna od pravičnosti menjalnega razmerja in če nekdo ne dobi tistega, kar je pričakoval, od organizacije, potem se mu zdi nesmiselno, da bi sam dajal organizaciji tisto, kar organizacija od njega pričakuje. To je bistvo motivacije.

Lahko nakažete kakšen konkreten primer menjalnega odnosa?

Če kandidat reče, da so mu na delovnem mestu pomembni pravični odnosi, da ima zahtevnega, a pravičnega nadrejenega, da se strokovno izobražuje in je nagrajen skladno s svojim prispevkom, potem to povemo delodajalcu. Zgodi pa se, da pride kandidat v neko delovno sredino, kjer njegovi nadrejeni ne znajo voditi ljudi, zato so posledično tudi odnosi slabi. Ker gre za varčevanje, ta človek nikoli ne bo šel na nobeno izobraževanje, to pa seveda ni več v skladu s tistim, kar smo se dogovorili na začetku. Če so že nagrajeni, potem je ta nagrada odvisna od dobre volje predpostavljenega, ki ocenjuje poslušnost. To je nepravičen odnos.

Ali naša podjetja namenjajo dovolj časa temu, da bi na pravi način motivirala ljudi?

Vse premalo, čeprav so svetle izjeme. Tam, kjer vodje razmišljajo o tem, pa motivacija zanje v veliki meri pomeni, da dajo neki delež denarja za variabilni del. Problem je v tem, da znajo redko kateri vodje opredeliti, kaj je tisto, na podlagi česar je ta variabilni delavec zaslužil nagrado. Zato prihaja do tega, da je variabilni delež kot nagrada odvisen od dobre volje nadrejenega. Zaposleni ne znajo oceniti, kako je nagrada odvisna od dosežka - zato ju nikoli ne vidijo v medsebojni povezanosti. Podobna stvar je dresura živali. Če lavinski pes ne bo znal povezati nekega dejanja z nagrado, potem ga ne boste natrenirali. Primerjava je morda malce neposrečena, a je mehanizem popolnoma enak. To pomeni, da vodje ne znajo postavljati ciljev, zato ne morejo vrednotiti dosežkov.

Kateri so napačni miti pri motivaciji ljudi, o katerih govorite, ki jih je treba odpraviti?

Teh mitov je zelo veliko. Eden zelo pogostih je, da je treba ljudi zelo strogo nadzirati in priganjati, ker sicer ne naredijo nič. Drugi mit je, da ljudi motivira samo denar. To enostavno ni res, kajti ljudi motivira marsikaj. V službo hodijo zaradi denarja, delo pa opravljajo zaradi drugih stvari. To ne pomeni, da denar ni pomemben, le izključni motivator ni. Pri naših selekcijskih postopkih ugotavljamo, da so prvi razlog, zakaj visokošolci odhajajo iz katere koli delovne sredine, odnosi. Drugi razlog je pomanjkanje samostojnosti, tretji pomanjkanje možnosti za strokovno rast in izobraževanje. Plača je šele na šestem mestu. Morda se ravno tu vidi razkorak med generacijami. Vodje so vsaj eno generacijo starejši od tistih, ki prihajajo v delovne sredine. Denar je današnji generaciji manj pomemben. Da ne bi ustvarjala drugega napačnega mita - denar je pomemben! Nihče se ne bo upiral, če mu ga boste dali, le motivacijske vrednosti nima vedno. V veliko primerih lahko nekomu do štirikrat ali petkrat povečate plačo, ampak njegova motivacija ne bo s tem nič večja, bo pa denarja zagotovo zelo vesel.

Kateri so potem tisti pravi načini, kako motivirati?

Različne ljudi zadovoljujejo različne stvari in tudi pri motiviranju ni enotnega merila, sicer bi imeli čarobno palčko. Vsakemu človeku so pomembne druge stvari, ali možnost strokovne rasti, plača, občutek pomembnosti ali nekaj povsem tretjega. Napake se dogajajo, ko mislimo, da lahko z eno in isto metodo motiviramo vse ljudi. To ni res! Če bomo ljudi nagrajevali z nagradami, ki jim nič ne pomenijo, potem bo njihova motivacija enaka nič.

Najstarejša tehnika motiviranja se imenuje metoda korenčka in palice. Poudarjala je pomen denarja, kajne?

Načeloma velja ta tehnika še danes, saj osebno verjamem, da noben sistem motiviranja ne more biti uspešen, če nima dveh polov. Če je sestavljen le iz enega pola, navadno šepa. Pa naj bo to le sistem kaznovanja in groženj, ki je bistveno pogostejši, ali samo nagrad.

Psihologi danes pravzaprav ne veste natančno, kaj motivira ljudi. Teorije motivacije so veliko bolj kompleksne, kot so predvidevali včasih.

Seveda, a gre za to, da včasih ljudje sami ne vedo, kaj jih motivira. Kot najbolj pogost razlog za zmanjšano motivacijo se pojavlja monotonija - opravljanje enih in istih nalog po enakem principu. Pogosto prihaja do tega, da nekatera podjetja navajajo zelo visoka merila pri zaposlovanju, potem pa visokošolec opravlja delo, ki bi ga po svoji suverenosti lahko srednješolec. To je za visokošolca grozen demotivator, ker ima vpreženih le osem ali devet odstotkov svojih potencialov. Druga stvar je priznanje: ali nekdo opazi, da sem jaz kot zaposleni opravil nekaj dobrega in ali mi to nekdo pove. Zakaj bi se mučil, če tega nihče ne opazi? Pohvala in priznanje sta najbolj učinkovita nematerialna motivatorja. Kaj bi se zgodilo, če starši ne bi nikoli pohvalili svojega otroka za uspeh v šoli? Razvije se v patološko osebnost. Dinamika pri odraslih je popolnoma enaka.

Kateri se vam zdijo najprimernejši načini motiviranja, materialni ali nematerialni?

Oboje. Če nekdo kupuje stanovanje, mu je materialna motivacija pomembnejša. A mora biti takšna, da zaposleni natančno ve, kaj in koliko bo dobil, če bo stvari naredil tako in tako. Torej, rezultat mora biti merljiv, vodja, ki nagrado daje, in zaposleni morata na koncu priti do enakega zneska. To pomeni transparentnost nagrajevanja. Samo takrat se rezultat nekega dela povezuje z nagrado in ima motivacijski učinek.

 

Nazaj na seznam člankov

 
 
 
STRINJAM SE

Spletna stran uporablja piškotke za boljše delovanje

Z brskanjem po naši spletni strani se strinjate, da lahko uporabljamo piškotke, ki so namenjeni vaši boljši uporabniški izkušnji na naši spletni strani. Za lastne potrebe analitike uporabljamo Google Analytics, ki v ta namen namesti piškotke (izbriši GA piškotke). Več o piškotkih.