07.07.2007

Martina Rupnik, Dnevnik, 7. julij 2007

Samozavest v rokah nadrejenega

Nadrejeni mora z zaposlenimi ravnati spoštljivo, biti spodbujajoč, pozitiven in konstruktiven, da bi imeli podrejeni priložnost razviti veščine in jih samozavestno uporabljati.

Nadrejeni se pogosto zaradi svoega občutka ogroženosti, nesamozavesti in pretirane želje po samopotrjevanju lotevajo samozavesti svojih sodelavcev in na tak način »nahranijo« samega sebe.

Podredljivost na delovno mesto prinesemo sami

Vodje pogosto iščejo podrejene, katerih osebnostne lastnosti se dopolnjujejo z njihovimi, kar po mnenju Boštjančičeve lahko vodi v konflikte, saj nesamozavestni vodje pogosto kadrujejo nesamozavestne posameznike, samozavestni pa prav tako samozavestne. Kot podredljivi in izredno vodljivi se na delovnih mestih po njenih izkušnjah kažejo tisti, ki ne verjamejo sami vase, ki so negotovi, plahi, ki imajo morda doma medosebne težave ali izhajajo iz socialno nespodbudnega okolja.

Radovan Kragelj, psiholog, ki se ukvarja z upravljanjem kadrovskih potencialov in motivacijo zaposlenih, kot glavni dejavnik, ki škoduje samozavesti podrejenih na delovnem mestu, potrjuje neustrezne odnose nadrejenih do sodelavcev in meni, da vodje, ki ne obvladajo dela z ljudmi, ki uporabljajo zgolj grožnje in sankcije, najhitreje odženejo sposobne sodelavce. »Več kot polovica visokoizobraženih, ki menjajo zaposlitev, zapušča svoje delodajalce zaradi slabih odnosov.«

Pohvala ne razvaja

Pomembnejša demotivacijska dejavnika, ki manjšata samozavest, sta po Krageljevem mnenju tudi pomanjkanje samostojnosti in priznanj. »V organizaciji, kjer morajo zaposleni za vsako malenkost iskati odobritev nadrejenih, zelo hitro upadeta samoiniciativnost in usmerjenost v razvoj. Potenciali zaposlenih pa so iz tega razloga izkoriščeni manj kot 15-odstotno. Iz neznanega razloga pa še vedno prevladuje tudi mnenje, da zaposlenih ne smemo pohvaliti, ker se takoj pokvarijo in polenijo.«

Da gre pri zbijanju samozavesti podrejenih za več kot le naključne osamljene primere, dokazujejo tudi primeri načrtnega »spravljanja v kot« zaposlenih. Ker ključni kadri zelo slabo prenašajo demotivirajoče okolje, po Kragljevih izkušnjah najprej sledi odhod najboljših zaposlenih, kar vpliva na konkurenčnost podjetja. Opazen je tudi upad motiviranosti in samoiniciativnosti zaposlenih. »Zato v takšnih okoljih zaposlene pogosteje vidimo kot strošek dela, ne pa kot človeški kapital,« pojasnjuje in dodaja, da se zaposleni, ki ne morejo pobegniti, med njimi so lahko tudi ljudje z visokimi potenciali, običajno umaknejo v apatijo in popolno brezbrižnost.