7.10. 2014: NOVA št. časopisa Kadrovanje.com!

Najbolj strokoven časopis o prepoznavanju ustreznosti posameznikov za delovna mesta.

Oglejte si novo številko!

 
 
 

Naročite strokovni priročnik za kadrovike!

Celovit postopek Iskanja novega sodelavca v praksi - (Iskanje in izbor kadrov od A do Ž).

V priročniku je na 46 straneh natančno razložen postopek iskanja in izbora kadrov v podjetijih.

Naročite ga že danes!

 
 
 

Prijava na e-časopis Kadrovanje.com

Naročite se na brezplačni e-časopis Kadrovanje.com!

Prijava»

Arhiv»

 
 
 

Želite prejemati e-obvestila o delavnicah?

Naročite se na e-obvestila o delavnicah!

Več »

 
 
 

Zakaj podjetje Kragelj & Kragelj?

 

  • Že več kot 20 let izkušenj – čez 15.000 izvedenih postopkov za najzahtevnejša delovna mesta.

 

  • Časovna učinkovitost – rezultati v nujnih primerih že v nekaj urah!

 

  • Individualen pristop – vsak postopek je povsem prilagojen posameznemu podjetju.

 

  • Poglobljena selekcija in izbor kadrov – nudimo različne pakete storitev, poiščite si tisto, ki najbolj ustreza potrebam vašega podjetja!

 

  • Strokovnost - močna strokovna podlaga nam omogoča, da smo kos tudi težavnejšim situacijam v katerih se znajdejo timi, oddelki, podjetja.

Več »

 
 
 

Imate vprašanje?

Izbira primernega sodelavca je lahko težavno in zamudno opravilo.

Zato smo tu za vas, da vam pomagamo izbrati najprimernejšega sodelavca za vaše podjetje.

Pokličite nas na spodnje številke in z veseljem vam bomo pomagali.

Kragelj & Kragelj



Tel:    01 430 17 87

GSM: 041 719 475
GSM: 041 360 069

info@kadrovanje.com

 
 
 

št.31: 5.7.2012,ISSN 1581-6454,urednik:Radovan Kragelj,univ.dipl.psih.

E-časopis: Kadrovanje.com

 

Kako merimo vodstvene potenciale in izbiramo prave vodje (4)

Znanje, izkušnje, strokovnost in odnos – kdaj delujejo kot izvor socialne moči?

V prejšni izdaji smo se dotaknili ključnega pojma uspešnega vodenja – socialne moči vodje s čimer smo povezali tudi pojma avtoritete in karizme.

Danes bi želel pojasniti nekaj ključnih razlik med socialno močjo vodenja in referenčno (ekspertno) močjo strokovnjaka, ki ju pogosto zamenjujemo in vzročno napačno povezujemo z uspešnostjo vodenja:

 

  1. Ekspertna socialna moč temelji na znanju, izkušnjah, zmožnosti reševanja konkretnih problemov in iskanja konkretnih rešitev. Slednje pa najpogosteje ni povezano s socialno močjo vodenja.
  2. Socialna moč vodenja temelji na osebnostnih in karakternih lastnostih, reakcijskih in vedenjskih vzorcih, odnosih ter načinih pristopa k ljudem. Kar pa nujno ne prispeva k ekspertni socialni moči.
  3. Razmerje med ekspertno socialno močjo in socialno močjo vodenja je odvisna od vodstvenega položaja. Višje kot je nekdo v vodstveni hierarhiji, bolj mora imeti izraženo socialno moč vodenja, na račun ekspertne.
  4. Mit, da je lahko nekdo uspešen vodja, brez osnovnega poznavanja strokovnega področja, ki ga vodi, pa je seveda tudi povsem napačen.

 

Na čem torej gradijo svojo socialno moč strokovnjaki, na čem vodje? Zakaj ta dva sklopa tako pogosto zamenjujemo?  Katere ključne težave iz tega izhajajo?

 

1. Strokovnjaki in vir njihove socialne moči

Strokovnjaki svojo ekspertno moč gradijo na svojem znanju, strokovnih izkušnjah, zmožnosti reševanja problemov in iskanja konkretnih rešitev. Ključne lastnosti, ki jih pričakujemo od strokovnjakov so povezane z njihovimi sposobnostmi uvidevanja in analize problema, iskanjem najboljših rešitev in učinkovite uporabe svojih kompetenc za realizacijo, izvedbo ali zagotovitev optimalnega proizvoda, storitve ali rezultata.

Njihova beseda veliko šteje pri iskanju in operacionalizaciji tehničnih in strokovnih rešitev, nanje se večina sodelavcev obrača, ko naletijo na vsebinsko, procesno ali  izvedbeno težavo. Z njimi se posvetujejo, ko niso prepričani v pravilnost svoje rešitve. Igrajo npr. vlogo strokovnega presojevalca, ko se dve skupini sodelavcev ne moreta uskladiti o najustreznejših pristopih za rešitev problema.

 

2. Projektni in operativni vodje

Projektni in operativni vodje morajo v veliki meri odigrati tudi vlogo strokovnjakov. Svojim sodelavcem v timu ali delovni skupini so velikokrat mentorji, svetovalci in viri znanja. Seveda pa morajo poleg strokovnega znanja obvladati tudi osnovne veščine organiziranja, koordiniranja, časovnega usklajevanja aktivnosti, delegiranja, pridobivanja in posredovanja informacij.

Njihova ključna vloga je usmerjanje in koordiniranje procesov in izvedb. Skrbijo za vsebino in potek dela, sami tudi aktivno delajo na najzahtevnejših aktivnostih, procesih, postopkih, tehnologijah ali strankah.  Njihova moč v veliki meri temelji na ekspertni moči.

Dokler vodijo neproblematičen tim, takšen pristop in obseg pristojnosti načeloma zadošča. Solidno motiviran, iniciativen manjši tim, v katerem prevladujejo urejeni odnosi, se lahko v celoti posveti ciljem in rezultatom. Podobno velja za vodjo takšnega tima.

Težave se praviloma pojavijo, ko se mora vodja pričeti ukvarjati s šibko motiviranostjo, neiniciativnimi posamezniki, težavnimi sodelavci, napetimi odnosi, uveljavljanjem neprijetnih odločitev nadrejenih pri sodelavcih, ipd. Strokovna znanja in izkušnje v teh primerih več ne zadoščajo. Vodja, ki obvlada samo usmerjanje procesov, ne pa tudi upravljanja odnosov in vodenja ljudi, v takšnih situacijah praviloma odpove.

Ko izbiramo projektne ali operativne vodje, je zato zelo pomembno vedeti, kakšen tim naj bi ta vodja vodil. Kako velik bo tim ali organizacijska enota? Kdo ga sestavlja? Ali so v njem bolj problematični posamezniki? Kakšna je njihova motivacija? Kakšni odnosi prevladujejo.

Za »vodenje« enega ali dveh sodelavcev načeloma ne potrebujete vodstvenih kompetenc. Takšna funkcija je največkrat zgolj formalna, vodja pa večino časa opravlja predvsem zahtevnejše strokovno delo. Za vodenje večjega tima ali organizacijske enote, pa zgolj strokovne kompetence ne zadoščajo.

 

3. Vodje na hierarhično zahtevnejših nivojih ?

Če projektni ali operativni vodje vodijo in koordinirajo procese, potem vodje na zahtevnejših položajih vodijo ljudi. Naloga prvih je, da s svojim strokovnim, tehničnim in ekspertnim znanjem zagotovijo največjo dodano vrednost nekega izdelka ali storitve. Naloga drugih je, da dosežejo največjo izkoriščenost potenciala sodelavcev, ki jih vodijo.  V svoji organizacijski enoti morajo zagotoviti visoko motiviranost, kohezivnost tima, pripadnost kolektivu, željo po preseganju standardov, urejene medosebne odnose, tvorno sodelovanje, samoiniciativnost posameznikov, prisotnost »MI« občutka nad individualizmom, ipd.

 

3.1. Ključna naloga vodje

Iz skupine posameznikov mora ustvariti povezan, enovit tim, pri katerem bo končni učinek bistveno presegal vsoto učinkov posameznikov, ki ga sestavljajo.

Tega pa ni mogoče zagotoviti samo z njegovimi znanji, strokovnostjo in poznavanjem vsebine dela. Nujne so ustrezne osebnostne lastnosti, kompetence, odnos do ljudi, ambicije, pristopi.

 

NASLEDNJIČ: Ključne osebnostne lastnosti vodij – kako vplivajo na socialno moč in kako jih merimo.

Lepo Vas pozdravljam,

Radovan Kragelj

 
 
 
 
STRINJAM SE

Spletna stran uporablja piškotke za boljše delovanje

Z brskanjem po naši spletni strani se strinjate, da lahko uporabljamo piškotke, ki so namenjeni vaši boljši uporabniški izkušnji na naši spletni strani. Za lastne potrebe analitike uporabljamo Google Analytics, ki v ta namen namesti piškotke (izbriši GA piškotke). Več o piškotkih.